从“品牌打工者”到“品牌拥有者”

　　我想，诸暨的袜子之所以有名，除了“全球每三个人穿的袜子中就有一双是诸暨生产”的惊人销量以外，还有一个让人不容回避的原因，可能就是诸暨这样一个全国闻名的袜业之乡，拥有5000多家袜厂，却居然有99%的袜业企业以外贸贴牌加工为主，没有一个袜子品牌在国内市场打响。     这么多年来，背着“中国袜乡”和“国际袜都”的盛名，诸暨却一直在美誉和毁誉间徘徊。的确，“袜子”给诸暨人带来财富和声名，却也让很多企业尴尬——曾几何时，诸暨袜业几乎成了劳动密集型和低附加值产业的地方标本。     2006年以来，国家出口退税政策以及人民币汇率的大幅调整，更让诸暨的袜业企业感到了切切实实的生存危机——过去只是赚多赚少、吃好吃饱的问题，现在却关系到能不能活下去。     在这样的背景下，很多企业如果要为生存一搏，完成从“品牌打工者”到“品牌拥有者”的蜕变，似乎是必由之路。     何建涛核心价值观：用制度和原则去领导自己和他人。     何建涛格言：可以失败，可以成功，但不可以放弃。     五年远景：做国内袜业第一品牌，引领脚部时尚，销售目标15亿元。     年度主题：打造狼性营销团队，完成3.5亿元年销售目标，推动4R平台，打造强力执行团队，提升客户价值。     个人发展战略所要解决的根本矛盾：个人感情与制度化管理之间的矛盾。     需要放弃的资源：按我们的品牌定位，放弃不符合情怡企业文化的人员；对固定资产投资要慎重；放弃容易浮躁冲动的心态。     从诸暨安华镇蔡家畈走出来，何建涛和他的“情怡袜业”，就是在2006年底与2007年初这样一个“行业乱世”，通过一条披荆斩棘的品牌路径跃出公众视线——投资1亿多元新建专做国内市场的新企业“情怡针织”，以每年1000多万元的广告投入强化情怡的品牌形象，邀请国内顶尖营销实战专家路长全进行品牌营销，导入一流管理咨询公司……     “诸暨试着转型走这条路的袜业企业不只情怡一家，但无疑，情怡是最有实力、最有决心、也最有希望杀出重围的企业之一。”诸暨资深企业家赵林中如是评价。     回望：十年贴牌路，赚钱不赚市场     20年前，何建涛16岁，中学刚毕业，就加入“户户机杼”的织袜大军，与父母一道成为“家庭作坊”的主力军。     10年前，26岁的何建涛小有积累，将当时的家庭作坊发展成了初具规模的企业，并颇富远见地申请注册了“情怡”商标。     此后，差不多有整整十年，“情怡”和诸暨90%以上的袜业企业一样，靠做外贸的薄利多销，积累着原始资金。“从2000年开始，情怡每年的出口额都达到2000多万美元。”尤其从2006年开始，情怡依仗规模效应，在外贸销售模式上有所变化，由过去通过中间商平台进行销售转变为直接与国外客户进行贸易，利润空间进一步扩大，2007年销售额达到2700万美元。     “出口退税政策的调整，对情怡的现实生存没有实质性影响。”由于企业出口额达到一定规模，何建涛通过在银行锁定汇率规避了汇率风险，同时由于抽去了中间商平台，利润空间扩大，出口退税政策调整也只是被“刮去了一层油”，而不威胁生存。     但在这场让很多企业伤筋动骨的风波中，“情怡”虽无近虑，但何建涛却看到了远忧。     “我们未来的市场不在国外，而在国内。而要改走国内市场，必须让品牌先出位。”确实，十年前注册的“情怡”商标，充其量还只是一个商标而非品牌，在国内既无影响也无市场。在过去的20年间，情怡袜业几乎没有染指国内市场，虽然拥有“国家免检产品”、“中国名牌”、“中国驰名商标”等称号，但是，情怡在国内市场既没有品牌影响力，也没有营销网络，更没有广告投放，甚至从工厂的管理层到员工都不是很支持高层进军国内市场的决策……但十年后的今天，何建涛感到，与十年前不一样，国内市场已是一个企业无法回避的发展要地。     “情怡如果想做百年企业，就必须要做品牌，而要做品牌，就必须要回归国内市场。而且随着时间的推移，做品牌的成本已经越来越高，做得越迟，成本就越高，所以做品牌越早越好。”     何建涛看到了回归的必然。     回归：重铸“情怡”问鼎300亿大市场     从国外市场杀回国内市场，何建涛有资本。     十年前注册的商标“情怡”，2007年荣获“中国驰名商标”称号。同时，情怡袜子还是中国名牌产品和国家质量免检产品。     2006年，何建涛投资一个多亿在诸暨城西工业园区新建厂房，并重新注册一个公司。“这是为品牌而建的。”何建涛说，国外市场和国内市场是两种截然不同的经营模式。同一套管理制度很难让两种模式兼容。他的策略是，依靠两条腿走路，两个市场两套班子：安华老工厂仍然从事出口加工，而城西工业区新注册的企业则全力开拓国内市场。     种种努力，只为让情怡品牌重新腾飞有一个更高的平台。“新公司成立后，最紧迫的就是摸索出一套行之有效的品牌推广方案和快速增长的营销战略，即怎样杀出“浪莎”、“梦娜”等先行者的品牌重围，在消费者心目中建立起独特的品牌形象。     20年前何建涛开始时做袜子时，只有中学文化。这么多年里，他像海绵一样饥渴地学习，拿到了MBA学位。但他感到，对于品牌营销这样一项极具专业性和明确分工的大项目来说，依靠一个人的智慧，只能做到小胜，而要想做到大成，必须找专业的人做专业的事。     在这一点上，何建涛的认知显然有一种“海纳百川，有容乃大”的气魄和胸怀。     从2006年开始，他就一直在寻找这样的专业机构——先是找到袜类行业小有名气的苗志坚品牌营销策划机构，在内销市场就就情怡品牌的启动设计了初步的营销拓展计划。后来又在一次听课后被国内顶尖营销专家路长全吸引，与其麾下的北京赞伯营销管理咨询公司全面合作，就情怡的品牌推广、营销战略和渠道网络建设进行全方位战略定位。     “事实证明和路长全的合作是及时而成功的。标准营销，是打造市场领先品牌的利器。”从2006年底开始，在中央电视台以及浙江电视台等地方电视台，开始不断地出现一个非常温馨的画面——一个三口之家把三双穿着洁白棉袜的脚搁在沙发背上，在“一双情怡袜，99朵新棉花”的清脆童声里，袜的柔情和家的温馨水乳交融。随后，“新棉·健康袜专家”的全新品牌形象开始在业界和消费者视野里不断重复出现。     2007年，已有十年历史的老商标“情怡”荣膺中国驰名商标称号，同年取得中国名牌产品称号。     情怡为不断扩大的品牌影响力付出的代价是：每年投入1000万广告费用用于品牌运作。“这在国内袜业企业里是不多见的。”但广告宣传只是品牌运作中的一个环节。在此同时，情怡的终端打造计划也全面启动。2006年，情怡袜业的第一场新品发布会在诸暨举行，100多名经销商加盟。随后，情怡先后通过了沃尔玛、TARGET、SEARS的供应商合格验收和瑞士纺织鉴定有限公司的权威测试，被誉为“质量最可靠”产品。并和沃尔玛、家乐福、世纪联华等大型全国性卖场建立良好的合作关系。     在经历2007年一年的产品铺面、品牌推广工作以后，情怡袜业的终端布局基本完成。“今年全国销售额将达到3.5亿元。明年预计可达到5亿元。”     但就全国的市场潜力而言，这个数字，还只是冰山一角。“中国13亿人口，以平均每人每年消费3双袜子子计，这个市场一年的份额是300亿元。”     “我们争取用5年时间，做成国内新棉健康袜第一品牌。”说起目标，何建涛自信满满。当然，要达成这个目标，何建涛也做好了足够的心理准备：三年不赚钱。     “做国内市场，做品牌，就是要有投入无产出的耐力。头几年根本不用考虑赚钱，当然，这也要求企业有足够的眼光和实力。”何建涛说，2008年迄今，情怡用于市场的投入已达5000万元。“这个数字还会不断增加。” 　　核心：“狼性团队”锻造“新棉文化”     “袜子谁都能做，品牌谁都能打，但作为一个后来者，要在诸多品牌中杀出一条康庄大道，必须拥有自己的核心竞争力。”在何建涛眼里，“新棉”概念，就是“情怡”品牌的核心竞争力。     作为一种日常消费品，舒服和健康，是消费者对袜子的第一需求。“同样是棉花，有新棉、旧棉、黑心棉的区别。同样是一双袜子，虽然染色后外表光鲜，但也可能掩盖了棉花的劣质和粗糙。因此，我们承诺，每一双情怡袜都是当年的新鲜棉花织造，承诺了新棉的同时，也承诺了健康和舒适。”     为把“新棉”概念做精做深，何建涛毅然放弃了丝袜、腈纶袜等原来生产比例较大的产品，把棉袜作为情怡品牌的唯一产品全力打造。“市场细分是必然，眼前的舍，是为了长远的取。”     何建涛认为，一定要从文化的深度和广度去理解并塑造品牌，他的目的不是单纯打造一个袜子品牌，而是试图通过情怡袜子品牌的打造，锻造出一种文化。而要确立这种文化，要扬弃，更要创新。     为了能打造一个适应“情怡”品牌发展需要的“狼性”管理团队，他甚至不惜扬弃情怡企业20多年的老底子，重建新企业、重招情怡人，从零开始，在白纸上写字……扬弃得漂亮而彻底。     何建涛一直致力于“借脑”来推动企业发展。两年前，他以每年100多万元的代价请来路长全进行企业全面品牌策划的同时，建立标准化营销体系，同时又与北京锡恩管理咨询“公司合作，导入4R管理体系，对企业进行制度化、系统化的管理模式设计。     “今天……没有达到预定目标要求，自罚水果基金10元。”这是情怡公司一位工作人员在4R网络平台上的当日工作汇报。部门主管每天必须查阅，高层领导也可以随时点击。在4R网络平台亮出自己的当日绩效，接受上一级领导的监督，这是每一位情怡员工每天必做的功课。而未完成当日工作目标的，自罚水果基金10元。     “这样做的好处，是大大提高了工作效率，推动了绩效考核。这样做的目的，是让员工依赖制度而养成良好的工作态度和工作习惯，凭本事吃饭。”何建涛说，相对于原来的外贸企业而言，品牌企业的管理更难、更复杂，挑战和压力更多、更大。所以，他一直提倡制度管理而不是人情管理。企业必须讲究业绩和效率，为了在企业内部构建起一种制度化管理模板，他仅花在培训上的费用就达100多万元。     2008年，何建涛在企业年度主题中提出的“狼性团队”概念令记者印象深刻。     什么叫“狼性团队”，指的就是强硬的品牌执行力。品牌执行者从何而来？源自管理。     这就不难理解，何建涛为什么要花100多万元，仅仅用于团队的培训？     一切正如他自己的座右铭：可以成功、可以失败，但不可以放弃。建立一个品牌容易，但建立一个品牌的背后要建立一种强大、深刻的品牌文化根基。这里要考量的，就不只企业的实力，而是企业家的视野和眼光。

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